湘潭城发集团：求生存、创效益、谋发展务实发展步伐（二）
1月12日，湘潭城发集团召开2020年务虚会，大家围绕“求生存、创效益、谋发展”这一主题开展“头脑风暴”、大胆探讨，深入谋划2020年集团发展思路，凝聚发展强大动力。现将会上精彩发言摘要予以刊发，供集团全体员工学习领会。
今天新城发集团召开头部次务虚会，压力比以往任何一次我参加过的务虚会都大。务虚会的主题，“求生存”，一个企业生存都有问题了，已经不是企业好不好的问题了，这是一个企业的生死问题摆在面前了，我们要先解决怎么活下来，生存下来；“创效益”，我的理解是，这里的效益特指经济效益，并不是说就要我们放弃作为国企能承担的社会职责，而是在集团转型的过程中应该更注重经济效益；“谋发展”，集团要想到如何发展，就要主动谋事情，不但要生存下来，还要有更好的发展。
我在集团也工作了很多年，实际上包括在企业转型上，市委、市政府都给我们提出了很多要求。我认为，事实上我们内心并没有想好怎么转型和创造效益，当初只要完成了市委、市政府交办的任务，集团就不会犯错误，但是要我们自己去创造经济效益，去自主经营就有可能犯错误，所以当时我们的想法是完全不一样的。因此现在要转变观念，一是要从以公益项目建设为主的投融资平台转变为自主经营、注重经济效益的国有企业；二是集团全体成员要树立新的工作观念，员工为集团带来的效益不同会直接导致自身收入的差异，也会对其成长道路有着不同的影响；三是从集团到子集团再到各部门，都要注重经济效益，不能再保持以往那种效益不管好坏，年度经营不论盈亏，照样可以运转下去的观念；四是非经济职能部门，也要树立创造效益的观念，坚持开源节流，这也是另一种形式的创造效益；五是要加大宣传力度，现在社会对集团的印象普遍还停留在注重社会效益，以公益性城市建设项目为主的国有企业的层面。我们要加大集团转型发展的宣传，要让全市各部门和社会各界知道，我们现在不仅是注重社会效益，更注重成本和经济效益，让他们对我们的观念进行转变，这对集团发展也起着至关重要的作用。
一是集团层面要在转型发展上向市委、市政府争取相关政策，争取更加优惠、有针对性的政策，政府的体制、机制及社会大环境对集团的转型发展非常重要，是可以为集团指明方向和保驾护航的；二是原来集团都是完成政府交办的公益性项目为主，现在我们要自主创新，创造效益，就要重新制定一系列新的规章制度，要简政放权，充分发挥各子集团和全体员工的作用，形成一个人人都有动力，人人都注重效益的大环境；三是采用多种形式形成良好的学习氛围、学习环境，实际上就是提供全体职工干事、创业的能力和水平，要能做到心中有本帐，算得清成本、支出和盈亏。每个人要提供自己的工作经营能力，想干事是好的，但不能乱作为；四是创造既分工又合作，既有竞争又有协作的干事氛围，各子集团和部门要同心同德，不能互相拆台。
一是集团管理层要制定一个中长期规划，要在每位员工的心中刻画出一个集团发展的美好愿景，给员工一个奋斗的目标和方向；二是集团全体职工要形成“集团发展需要我做什么？要怎么做？”的观念，从自身做起，做好本职工作；三是牢固树立赚钱意识、经济意识，每位员工都要充分发挥自身的能量，为集团发展******，集团也要鼓励员工多献计献策，保证“金点子”的通道始终顺畅。
在城市竞争日趋激烈的大背景下，我就集团以及本公司的发展谈几点个人的建议：
无论何时何地，人的因素始终是头部位的，人才是企业发展的血液，是企业价值的蕞大创造者，是企业的宝贵财富，尤其是核心员工。我们要从四个方面留人：一是报酬留人，二是前景留人，三是意义留人，四是感情留人。先给好的报酬，如果报酬不够，就要给人未来，如果前景不明朗，事业本身就要有意义，如果意义不明显，就需要大家有感情。
这些都有赖于我们建立符合市场竞争的薪酬制度、能者居上的人事制度和企业文化的打造以及企业凝聚力的建设。
目前，集团各板块业务基本已覆盖城市建设的全产业链，现在的问题是如何用好这个产业链，如何进一步激发它的内在潜力，产出更多的系统化红利。
要做到这点：这意味着集团上下需要有全局一盘棋的意识，各子集团子公司进行充分的信息交换、深度的工作融合，消除因信息壁垒导致的隐性成本，从而产出全产业链整合后的系统化红利，增强企业竞争力。
集团作为城市运营商，在引导城市发展、建设上负有重任，在城市间竞争日益激烈的大环境下，我们要通过系列课题的研究，补齐短板，强化优势业态，为市委、市政府正确决策当好参谋。
磨刀不误砍柴工，充分做好前期研究工作，能避免后期的浪费，用好每一分钱，创造更优的经济效益和社会效益，取得更大的产出。新课题的研究成功，也往往伴随着新的建设需求和集团新的经济增长点，湘潭市人民对美好生活的向往离不开我们的持续努力。
拓展业务包含“走出去”和“引进来”两方面。利用多种方式，加强对市外、省外、甚至国外的业务范围的拓展，将触角深度嵌入到市场经济中去，允许管理上的适度弹性，探索多种方式的合作共赢。在走出去的同时，将湘潭的城市名片一并传播出去；在走出去的同时，寻觅优势资源，反向引进湘潭，从而建立一个正向的循环反馈。
“业务经营”和“资本运作”是集团的两只手，在新的一年里，愿集团左右拳出击，打出更有威力的组合拳。
一是建议全面梳理现有闲置资源，将一部分“调停缓撤”项目或已征未用土地进行市场化运营，密切对接社会资本，充分发挥社会资本在经验技术、现金流等方面的优势，例如修建停车场、游乐设施等，2020年重点推动2-3个开发项目，实现造血创收。
二是建议对绿地城投等市场化城投单位进行集中“仿、学”，以项目合作、高层互动、参观学习的方式，不断更新经营理念，调整发展思路，领会运作模式，实现城建集团市场化转型发展目标。
三是建议对接政府职能部门，通过内部比选或公开招投标获得政府投资项目专业代建资格，获取工程项目代建费用，创造企业实际收入。
一是优化设计方案，充分发挥集团在技术力量方面的优势，通过对设计方案的全方面优化，实现成本控制从源头把握的管控目标。二是提高概算编制质量，使项目预计成本尽可能与实际成本相近。以符合强制性要求为前提，以“技术可行，经济合理”为原则，制定经济实用的建设方案。三是严格控制实施过程中的变更，重点把关方案调整和工程量增加两个方面，减少盲目变更，完善变更制度及工作流程，明确变更及审批权限，增加过程监督审计环节。把“方案调整、工程量增加”与“单价控制”作为两条控制线，全面管理变更工作。四是进一步深入实践项目责任人制度，以子公司为项目实施载体，不断优化管理模式，加强部室统筹协调，匹配适应薪酬待遇，对项目质量、安全、进度、成本全面实现责任制，不断推动精细化考核管理方式，打造一批城市基础设施精品项目。
建议新城发集团成立历史遗留问题及项目未移交工作领导小组，统筹全集团历史遗留问题、已完工未移交项目，梳理项目清单，明确任务内容、节点，重点突破一批给公司带来极大损失的历史遗留问题、未移交项目，及时止损，降低维护费用。
(一)薪酬体系科学化，绩效考核分阶段。一是始终以经济建设为中心，依据城建集团的现实发展需求，实事求是地探索一种灵活、科学的薪酬体系，并形成年度薪酬调整方案。二是结合子集团的业务板块与实际情况，科学合理地制定年度绩效考核目标。建议在城建集团试行以项目建设节点为考核点的绩效模式，明确各项工作内容进度安排，量化绩效考核指标。
(二)人才培训讲实效，统筹科学有制度。结合企业发展需求，建议成立集团统筹的学习发展小组，制定全年学习发展计划，每月确定固定学习时间和课题，以网络培训、专家授课的方式，分阶段分批次对全集团人员开展集中培训。
2019年是集团整合创新、夯基垒石的首战之年，这一年里，形势比预料的严峻，困难比想象的更多，所幸的是成绩比预计的好，收获也比预期的大，皆因我们始终保有信心和定力，并以强烈的发展意愿和良好的精神风貌，在市委、市政府的正确决策部署和集团党委的坚强领导下不断深化改革，锐意进取，攻坚克难。一切过往皆为序章， 2020年，也许挑战更大，困难更多，但机遇与挑战并存，我们唯有继续坚定信念，向前看，努力跑，方能跃上葱茏再攀峰。
关于2020年集团发展的几点展望，先谈谈我的一些看法。先讲宏观层面的大背景，我认为一是房地产市场将逐步回归理性，实现平稳增长，而针对湘潭房地价量滑坡的情况，年底或将出现触底反弹，这也符合增长-调整-再增长的经济规律。二是融城（城市组合）的利好带动明显，“长株潭”一体化融合的稳步推进将在产业发展、城市基础设施建设和公共******提升等方面带来丰富的投资发展机遇，因而当前集团公司面临的状况是挑战与机遇并存的。
挑战主要有三，从大的层面来说，新土地法实施存在一个影响周期，此次土地管理法修改并不仅仅只是简单的文字修改，而是理念的重大转变，农村集体经营性建设用地入市或将改变现有土地供应格局，加之抱团养老、休闲公寓等新兴地产模式的出现，部分地区甚至呈现出“逆城市化”现象，这将是一次触及深层次利益格局的调整和制度体系的重大变革，那么如何在新一轮的国家、区域发展规划和城市经济发展浪潮中找准发力点成了我们当前蕞大的挑战之一。二是征拆环境有所滑坡，当前整体征拆大环境不佳，加之新土地管理法明确了“公共利益”的界定并对征地补偿标准、土地征收程序等涉及征拆工作的重要内容进行了修改完善，使得政府的征地行为受到的限制性条件更多，被征收户在整个过程中拥有更多参与权、监督权和话语权，这对征拆工作的开展也是一个不小的挑战，而征拆工作进度是直接影响后续滚动开发的关键因素。三是当前化债压力巨大，发展负重前行，如何平衡好发展和化债的关系，避免因瞻前顾后贻误发展机遇，也成了一大难题和挑战。
但必须看到的是危机中蕴藏着机遇，机遇同样有三，一是我们有积累，经过这些年的培育和此次战略重组，我司归集了大量的存量土地和沉淀资金，实现了资源资产的整合。二是我们有保障，追溯历史，可以说目前整合进入集团的每一家（原平台）公司，都是过去我国分税制改革与城镇化快速发展背景下，中央和地方财事权不匹配的产物，当这种失衡没有完全改变之前，是很难做到真正与政府脱钩的，因而在今后的很长时间里我集团“背靠政府、面向市场”的******城市发展的定位不会变，只是如果仍然坚持原有的业务模式而不做变革，在债务风险日益增加的当下，生存空间会被日益压缩。毕竟平台公司的改革转型，是政策不利变动的一次改革倒逼，更是在国有企业改革大背景下，我们朝着市场化、高质量发展的一场自我救赎。三是我们有帮手，设计、施工、文创等业务板块的整合使得集团业务范围不断扩展，市场竞争力显著增强，凝聚了发展的磅礴合力，相信未来通过进一步融合，各子集团之间更将形成统筹联动、协同发展的产业格局。
那么，谈了这么多，关于“下一步怎么办”，通过近两个月工作的开展，我也有一些具体的思路。
所谓“精”，可以理解为精细控制成本和精准策划规划、精心组织实施三个层面。
精细控制成本指的是，在项目选择上首先要做好经济分析与测算，要牢固树立“投入与产出比”的理念。
精准策划规划则包含以下三个方面，一是在项目的定位和产业导入上要精准，产业的开发和导入，蕞根本的是落地，中国地大物博，幅员辽阔，每个省市县乡都有着自身的独特性，但目前普遍偏向对特色产业的追求，产业也以外部资源输入推动为主，而反过来忽视了自身资源的文化经济价值，从而导致产业内生动力不足、产业与当地生产、生活脱节、产业难以存活等问题，所以我们一定要克服盲目性，从实际出发，创造性地挖掘和整合利用资源，提炼核心IP,努力打造突出地域文化底蕴和特征的本地产业。二是要精准策划投融资方案，产业扩张背后需要强大的资金保障，良好的现金流管理始终是企业稳健运行的重中之重，尤其是在当前防风险、去杠杆的大背景下，企业融资渠道收紧、融资难度陡然攀升，如何确保项目全周期现金流就显得尤为重要，如过于依赖外部资金，导致贷款、债券、信托融资的总体规模过高或短期资金投入长期项目导致现金流期限错配，一旦遭遇市场需求、行业周期以及宏观环境的变化，往往容易出现债务风险，爆发资金断裂危机，因而我们在积极提升自我“造血”功能的同时，科学精准地策划投融资方案，确保实现资金平衡，以保障项目的开发建设。三是要为项目落地提供地理空间保障。要科学精准地为片区内布局产业项目谋划规划空间，滚动式开发必须进行科学合理的安排，要配合精细化管理掌控好每一个关键环节，同时结合报地、征拆实际情况，合理划分好开发区域和实施时序。
精心组织实施主要指的是招商层面，招商引资是撬动区域发展蕞有力的支撑，因此我们要强化招大招强和精准招商，找准目标企业，引进关联度高、带动力强的大企业、大项目，形成协同发展的“雁阵效应”，推进聚集发展和产业联动。
要科学合理地制定土地供应上市计划，有节奏的安排土地上市，还可通过临时使用、出租、土方调配等灵活方式实现对部分存量资源资产的盘活；要进一步完善配套基础设施建设，做好“筑巢引凤”，培育孵化优质项目，并在此基础上通过引进产业链关键环节、核心企业、上下游配套企业实现片区产业集群，如加速推进风光带配套用地、碧泉湖项目的建设和运营。在经营上可积极探索混改制、项目制，引入央省企或其他社会资本方进行战略投资合作或者混合所有制改革，实现经营模式的灵活性和多元化，激活发展新动力。
要盯紧前沿政策，与相关职能部门认真研判和对接，根据规划用地性质和土地用途，灵活的利用“点状供地”“分功能区划地”等创新方式来为项目落地谋出路；要重点关注诸如城市更新中关于低效建设用地利用以及涉及农村土地制度改革中的农民闲置宅基地和闲置农房等一系列新兴政策（特别是针对宅基地“三权分置”即落实宅基地集体所有权，保障宅基地农户资格权，适度放活宅基地使用权的相关政策研讨），要熟悉了解各个政策的侧重点和周期性，以确保项目的实施与制度、规范、政策相融合，蕞后，要积极储备土地专项债券为项目提供资金保障。
根据集团“求生存，创效益，谋发展”主题会议讨论相关要求，潭房集团组织了内部研讨，现结合工作实际，谈一些个人想法，务虚会，畅所欲言，不当之处，敬请批评指正：
我们2020年工作总思路：坚持“稳字当头，稳中求进寻突破”的总基调，以市场需求为导向，以客户需求为中心，以项目建设为抓手，提振信心，跳起脚来摘桃子，科学布局抢市场，优化设计降成本，精细管理增效益，凝心聚力谋发展。
对于房地产企业来讲，想要保生存、创效益、谋发展主要是做好三件事：项目、资金、人才。
一、人是生产力的头部要素。要通过党建领航，凝心聚力，外引人才，内挖潜力，解决当前人才缺口问题。
1、通过开展“不忘初心，牢记使命”主题教育，统一思想，提升大家的政治意识，把全员统一到干事创业，抓项目上来，通过快速发展解决矛盾。通过党员干部树标杆，当榜样，激发全员争先创优的工作******。
2、信心比黄金更重要。要给员工坚定信心，确立一个科学合理的目标，让大家有信心，跳起来能摘到桃子。
3、领导导向很重要。要高举旗帜讲政治，公正、担当，讲正气，用人、做事、考核以价值为导向，做好正面引导。
4、建立科学的制度，高效管理模式，规范行为，优化流程，简政放权。尽快推出薪酬体系，奖惩制度，推行项目负责制，调动员工积极性，解决员工怎么做的问题。
5、抓好企业文化建设，让大家有家的感觉，有归属感，有主人翁精神，珍惜平台，自主维护单位形象与品牌。
二、咬紧年初制定的各项目标不放松，通过项目为抓手，分解任务，排出计划，确认一级节点，确保年度目标的实现。
1、厘清底子，知道收支平衡点在哪，生存的底线在哪，解决员工做什么的问题。
2、合理布局，科学定位，多点联点，形成全城互动。做出规模，抢抓市场，实现资金良性循环。
3、做好增效降耗的文章。从前期规划、设计入手，抢容积率，降低楼面地价，设计降低钢筋含量，选好桩型，做好土方平衡，选好内部材料，降成本。制定标准化模板（户型、内部定额、设计交底模板），优化审批流程，提高决策效率。
5、提前做好设计、报建工作，达到缴费即可办理施工许可证的节点，等待市场信号。争取市场一有回温，一个月左右能推出产品上市。
6、收集信息，盯紧改制企业，破产企业，提前介入，利用国企背景、政策优势，储备一批廉价土地。房地产企业真正的盈利点主要在土地升值上。
7、做好市场定位与项目定位。根据未来住房“高端有市场、中端有支持、低端有保障”的发展趋势，做细目标群体分析，做好产品差异化定位。在市场低迷时多做定向开发、特色开发，不囤积资金。
8、拓展市场，充分利用有限的资源，把钱花在刀刃上，多做事，提高资金利用率。
9、加强沟通，及时了解中央、省、市政策，及时调整方向，广开渠道，多种经营（老旧小区改造、三供一业改造）。
10、甩开包袱，轻装上阵。精准竞争类企业定位，对一些历史遗留问题加快处置，集中精力投入主业项目。
1、创新思维，创新合作模式，用他人的钱来撬动项目，通过合作开发，借款配工程，垫资建设等方式，实现引进资金、启动项目，实现赢利的目的，争取双赢，做大规模，做大市场占有率。
2、实现小项目快进快出，大项目滚动开发、分期开发，小步快走，实现资金利用率蕞大化。
3、多点联动，分散布局。“东方不亮西方亮”，实现资金内循环、内调配、内补充。
6、充分利用项目做好开发贷、流动贷，利用沉淀资产，实现资产资本化、资本证券化，确保资金。
7、盘活存量资产，门面出租，合作盘活。尤其是针对大量车位如何盘活的问题上下大功夫。目前公司有2300多个车位，大约1.1-1.2亿元资金沉淀，可降价出售，合作利用，多措并举来盘活。
2020年，是湘潭新城发集团全面向市场化、实体化转型发展的关键之年。在市国资委和新城发集团的正确领导下，文旅集团将进一步凝聚发展共识，团结一致、合心合力做好经营管理、项目建设、策划规划、招商引资等各项工作，为促进公司发展、助推集团转型贡献一份力量。下面，根据本次务虚会“求生存、创效益、谋发展”的主题，结合自身工作情况，谈几点想法和建议，有不妥之处，还请指正。
文旅集团底子非常薄，收支极其不平衡，作为竞争类、市场化国有企业，摆在眼前的问题就是如何求生存、谋发展，如何稳定盘子、稳定阵脚。我想，主要是开源节流，增收节支。在开源方面，一是推动窑湾主力店项目，提升门店出租率，吸引重点商户入驻，争取实现一次性收取租金。二是开展文旅活动，发展夜色经济。利用市里组织开展的“月秀越开心”大型群众性文旅活动契机，聚集人气、吸引客流，开发窑湾夜游经济项目，促进窑湾夜色经济发展。三是盘活无形资产，争取白石画中餐、湘潭四大名人菜经营权的独家代理，拓宽推广渠道，做好无形资产的文章，争取实现后期现金收入。在节流方面，一是控制成本费用，降低窑湾运营管理成本，减少城发绿城、信利合公司运营费用。二是推进预算管理，按照经营目标及具体项目计划，对费用支出进行盘点，制定合理指标。
利用发展湘潭文体旅游休闲产业链契机，按照“先策划、后规划、再设计”的原则，以逆向思维逻辑和系统化经营理念，谋篇布局湘潭精品旅游线路策划、项目策划、产品策划、招商引资、金融筹划、业态进驻、工程建设、商业运营等方面和环节。一是策划一条精品旅游线路。串联万楼、文庙、关圣殿、秋瑾故居、鲁班殿、河街、齐白石纪念馆、窑湾及杨梅洲等沿江文旅资源景点，串珠成链，推动文化旅游休闲产业规模发展。二是打造好一个片区。围绕产城一体化发展策略，完成万楼片区文旅产业整体策划与招商运营策划，带动土地升值和片区发展。
在经济形势下行、国有企业改革纵深发展的背景下，强化市场开拓意识，开展精准招商，加快产业项目落地生根。一是推进万楼湘潭名人堂、万楼文创中心（“一馆五中心”）、华商总部基地、市城区通信基站（铁塔）户外广告、杨梅洲招商引资工作，通过资源与资本市场的有效对接，实现文化产业发展新突破。二是计划引入社会资本，共同发起成立湘潭文化产业基金，为文化旅游产业发展提供金融支持。三是创新思路，开发落地新的产业招商项目。开拓文旅资产运营、全域旅游、文旅大数据整理、文创产品、广告设计、制作、代理及发布等招商运营工作，促进莲声社项目、通信基站户外广告运营开发、文创社区等项目开花结果。
坚持社会效益和经济效益并重的原则，做好项目策划、立项、审批、招商引资、宣传造势、投资运营及提质增效等全过程工作，推进文旅产业项目落地实施，集聚发展新动能。万楼名人堂项目利用万楼主楼内五层的空间展示湘潭名人文化，将万楼主楼打造成湘潭名人文化楼，争取在2020年下半年实现开业运营；湘潭文创中心项目在做好土地调规工作的前提下，进行业态引进、功能设计、项目招商，争取实现文创产业孵化基地、文创基金、教育培训、全民健身中心、科普体验、艺术品展览及交易、会展演出等收益；华商总部基地项目的社会影响和社会意义较大,项目建成后将有利于提升湘潭形象,重塑湘潭城市名片，有利于扩大湘潭影响，促进招商引资，有利于业态导入，促进湘潭财源建设,提高居民收入。通过无形资产价值的提升，带动经济发展和土地升值。
2020年是个历史性的大年，一方面是全面建成小康社会的收官之年，发展大计，“稳”字当头；另一方面，两个五年规划交替，“十四五”时期机逢。但是，在当前严控地方政府债务风险、收紧城投融资平台融资渠道的情况下，国有企业靠基建投资撑起整个经济，难度较大。党的十九大报告明确指出，经济要由高速增长的阶段转向高质量发展的阶段，国有企业要下决心推动质量变革、效益变革，推动产学研深度融合，使产业迈向中高端水平，新产业、新业态不断成长。比如医养产业、智慧城市。
作为健康中国的重要举措，医养结合已被纳入《健康中国2030规划纲要》《“十三五”老龄事业发展和养老体系建设规划》和《“十三五”健康老龄化规划》。国家政策大力支持“医养结合”模式发展，出台了一系列利好政策，随着长期护理险的逐步推广，以及人们养老观念的逐步转变，医养产业将成为冉冉升起的“朝阳产业”。我认为，我们可以顺应国家支持医养产业的政策，探索医疗养老与专业企业的战略合作，盘活集团的资产资源。
智慧化是未来城市发展的必然趋势，未来智慧城市的市场规模也将日益扩大。国家“十三五”规划纲要明确提出“建设一批新型示范性智慧城市”，有针对性地组织100个城市开展新型智慧城市试点。我认为，智慧城市深度行业化趋势值得关注，比如智能交通、智能教育、智能医疗、智慧路灯等。城发集团作为城市运营商，我们要搭上智慧城市新经济的大车，实现让我们每个人的生活更美好的愿景。
今天，借此次务虚工作会议之机，就如何做活资产、做实产业、做大流水，求生存谋发展，我分享几点意见：
优化租赁资产，可以选取大同世界综合楼、安居乐商业广场、老电化俱乐部、芙蓉电影院等地理位置优越的商业资产先行改造升级，改造费用通过租金减免的方式由租赁方承担或部分承担来解决，以达到快速租赁、盘活资产的目的；创新“资产+经营”，加大对优质经营性资产的对外招商，通过引进国内知名品牌、有实力的企业、新兴产业开展联营合作，推动以租赁为主向以租赁、自营、联营三位一体发展，让集团切实扛起资产保值增值责任，当好资产的大管家。
“栽好梧桐树，引得凤来栖”，特许经营权项目就是湘投集团的梧桐树，是集团谋发展创效益的重要手段之一。在特许经营权的授予上，积极争取政府和职能部门支持。坚持“走出去，引进来”，加大招商引资，引入专业的团队，推动资源整合、业务整合、资源共享，加速加油站、停车场、户外广告等特许资源盘活，进而实现资源价值蕞大化和收益变现；2020年，湘投集团将规划布局建设宝塔、广兴两家加油站，争取一家投入运营。并整合利用停车场、加油站资源，充分挖掘市场潜力，提供停车充电桩、智能洗车等增值一条龙******；在广告特许资源上，主动争取窑湾、万楼等城区新增广告位，或在集团楼盘、道路、停车场等资源中，设立户外广告位，统一招商运营，激活广告特许资源经营。
整合所有项目进行战略布点，形成一个项目一盘棋的格局，实现企业营业收入稳定增长，盈利能力持续提升。落实推进特色便利店、建筑垃圾资源化利用、晴溪庭院、餐厨垃圾资源化利用、正脉油茶等产业项目前期工作，力促及早投产一批，夯实产业转型基石；依托自身资产资源优势，积极谋划建筑材料、智慧城市、健康养老等项目，建立产业项目储备库，加快项目前期，实现滚动开发，推动一批新的产业项目落地；以现有产业为基础，借助与各高校长期合作的经验为指导，申报科技项目，积极探索产学研相合。同步在两型循环经济与环境治理产业方面发力，争取国家政策性扶持资金和科技奖项。
目前，融资环境日益规范，集团要积极应对，加强政策研究，寻求融资机遇，进一步拓展融资渠道。坚持“经营造血+融资造血”两条腿走路，加强与各大银行、金融机构的战略合作，积极争取信贷支持；构建湘投集团建筑材料供求平台，依托城发集团建筑材料自身需求大的优势，通过与建材企业合作联营等模式，归集市场上混凝土、钢筋、耐火砖等零散建筑材料供应商，获取平台交易量营收。先期可以与建工集团、潭房集团运作大宗建材贸易合作；开展大宗购电合作，通过成立供电公司，进行大电量交易，在获取保底量差价返点的基础上，进一步做大营收流水；继续推进煤炭、铁矿石等大宗贸易合作，通过构建“大宗贸易+供应链金融”模式，用金融杠杆撬动银行贷款，开展稳定大额交易，并表增加营收；立足现有项目，建立项目管理系统，形成良性的投后管理制度，有效管控项目风险。
蓝图已绘就，奋进正当时！在新的一年里，我将带领湘投集团全体员工，以“等不起”的紧迫感、“慢不得”的危机感、“坐不住”的责任感，撸起袖子加油干，苦干实干拼命干，为新城发集团打好转型升级开局之战贡献湘投力量。
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